「仕事はめちゃくちゃできるのに、なぜか性格が悪い人」。 「仕事は少し苦手だけど、誰からも好かれる優しい人」。
あなたの職場にも、そんな対照的な同僚や部下はいませんか？そして、「一体どちらが、組織にとって“マシ”なのだろうか？」と頭を悩ませた経験があるかもしれません。
理想は、もちろん「仕事もできて性格も良い人」です。しかし、残念ながら現実はそう甘くありません。私たちは、完璧ではない個性を抱えながら、チームとして最大のパフォーマンスを発揮していく必要があります。この問題は、単なる好き嫌いの話ではなく、組織の生産性、社員の幸福度、そして持続的な成長に直結する重要な問いです。
この記事では、「仕事できる性格悪い人」と「仕事できない性格良い人」それぞれの特徴と、それが組織に与える影響を深く掘り下げます。そして、どちらか一方を「マシ」と断定するのではなく、それぞれの強みと弱みを理解し、組織としてどのように向き合い、活かしていくべきか、具体的なマネジメント戦略をコーチング視点でお伝えします。この記事を読み終える頃には、あなたの職場における人間関係の悩みが少し軽くなり、未来への一歩を踏み出すヒントが見つかるはずです。
あなたの職場にもいる？「仕事できるけど性格悪い人」の特徴と組織への影響
まず、多くの人が頭を抱えがちな「仕事できる性格悪い人」について考えてみましょう。彼らは、短期的には目覚ましい成果を出すことが多い一方で、職場の雰囲気を悪くしたり、周囲にストレスを与えたりする存在になりがちです。
「仕事ができる」とは具体的にどういうことか
彼らが「仕事ができる」と評価されるのは、以下のような側面があるからです。
- 高い専門性とスキル： 専門分野において深い知識を持ち、複雑な問題も迅速に解決できます。
- 圧倒的な成果達成能力： 目標達成への執着心が強く、与えられたタスクを確実に、あるいは期待以上の品質でこなします。
- 効率的なタスク処理： 無駄を嫌い、最短距離で結果を出すための工夫を常に考えています。
- 決断力と推進力： 困難な状況でも臆することなく決断し、プロジェクトを力強く牽引します。
このような能力は、特に短期的な目標達成や、専門性の高い業務においては非常に大きな武器となります。
「性格が悪い」と評価される具体的な言動
しかし、その裏で「性格が悪い」と評価されるのは、以下のような言動が原因です。
- 他者への批判的態度： 自分の意見が絶対だと信じ、他者の意見やミスを容赦なく批判します。
- 尊大な態度や高圧的な口調： 周囲を見下すような態度を取ったり、威圧的な言葉を使ったりすることがあります。
- 共感性の欠如： チームメンバーの感情や状況に配慮せず、自分の都合や効率を優先します。
- ハラスメント行為： パワーハラスメントやモラルハラスメントに該当するような言動が見られることもあります。
- チームワークを乱す行為： 情報共有を怠ったり、自分の手柄ばかりを主張したりするため、チーム内の協力体制を阻害します。
このような行動は、時に「マキャベリズム」と呼ばれる、目的のためには手段を選ばない性質の表れである場合もあります。
短期的なメリットと長期的なデメリット（生産性、離職率、心理的安全性）
「仕事できる性格悪い人」は、短期的に見れば高い生産性をもたらし、特定のプロジェクトを強力に推進できるメリットがあります。彼らが一人で多くの業務をこなし、目標を達成する姿は、組織にとって魅力的に映るでしょう。
しかし、長期的には以下のような深刻なデメリットを招く可能性が高いです。
- チームの士気低下と離職率上昇： 彼らの言動によって他のメンバーが委縮し、モチベーションが低下します。結果として、優秀な人材が「この人とは一緒に働きたくない」と離職してしまうリスクが高まります。実際、企業の離職理由の多くは人間関係にあるというデータもあります。
- 心理的安全性の欠如： チーム内で意見を言うのが怖くなり、新しいアイデアが生まれにくくなります。Googleの「Project Aristotle」でも、ハイパフォーマンスなチームに最も重要な要素は「心理的安全性」であることが明らかになっています。彼らの存在は、この心理的安全性を著しく損なうのです。
- 情報共有の阻害とイノベーションの停滞： チーム内でのコミュニケーションが滞り、必要な情報が共有されにくくなります。これは、新たな価値創造やイノベーションの妨げとなります。
- 組織文化の破壊： 長期的に見れば、ハラスメントが横行するような不健全な組織文化が形成されてしまう危険性も秘めています。
まさに「毒のリンゴ」。一見美味しそうに見えても、組織の内部を蝕んでいく可能性をはらんでいるのです。
実は宝？「仕事できないけど性格良い人」の特徴と組織への可能性
次に、もう一方の「仕事できない性格良い人」について見ていきましょう。彼らは、即座の成果には繋がりにくいかもしれませんが、組織にとって計り知れない価値をもたらす可能性を秘めています。
「仕事ができない」の定義と、その背景にあるもの
「仕事ができない」と評価される背景には、いくつかの要因が考えられます。
- スキル・経験不足： 単純に業務に必要な知識やスキルがまだ不足している段階である。
- 適性ミスマッチ： 本人の能力や特性と、任されている業務内容が合っていない。
- プレッシャーへの弱さ： 責任感やプレッシャーから本来の能力を発揮できない。
- 自己肯定感の低さ： 自分の能力に自信がなく、挑戦することに躊躇してしまう。
- 過度な共感性： 周囲の感情に敏感で、相手の負担を考えすぎてしまい、自分の業務に集中できない。
これらの背景には、育成不足や適切な配置がされていないといった、組織側の課題が隠されていることも少なくありません。
「性格が良い」が生み出す職場の空気とメリット（人間関係、チームワーク）
彼らが「性格が良い」と評価されるのは、以下のような側面からです。
- 高い共感力と協調性： 他者の感情を理解し、チーム内の調和を大切にします。
- 前向きな姿勢と努力： 不得意な業務でも、愚直に努力を続けようとします。
- 周囲への気遣いとサポート： 困っている同僚がいれば、積極的に手を差し伸べようとします。
- 聞き上手で建設的： 批判的ではなく、相手の意見を傾聴し、建設的な議論を促します。
- 心理的安全性の醸成： 彼らがいることで、チーム内の空気が和み、誰もが安心して意見を言える雰囲気が生まれます。
彼らはまさに、組織における「潤滑油」のような存在です。
短期的なデメリットと長期的なポテンシャル（育成、エンゲージメント）
「仕事できない性格良い人」は、短期的には生産性を損ない、他のメンバーの業務負担を増やす可能性があります。締め切りに間に合わない、ミスが多いといった課題は、組織の効率性に影響を与えるでしょう。
しかし、長期的には非常に大きなポテンシャルを秘めています。
- 心理的安全性の確保： 彼らの存在は、チームの心理的安全性を高めます。誰もが安心して失敗を恐れずに挑戦できる環境は、結果的にイノベーションを促進し、長期的な生産性向上に繋がります。
- 協力的な組織文化の醸成： チーム内のコミュニケーションを円滑にし、協力的な文化を育みます。新人教育や情報共有がスムーズに進むのも、彼らの存在があってこそです。
- エンゲージメント向上： 職場に居心地の良さを感じさせることで、社員の組織へのエンゲージメントを高めます。これは、長期的な離職率の低下にも貢献します。
- 育成による能力開花： 適切な育成と配置によって、潜在能力を開花させる可能性があります。その優しさや協調性が、将来的に素晴らしいリーダーシップを発揮する土台となることも少なくありません。
彼らは、すぐに実を結ばない「実らない苗木」かもしれません。しかし、適切な水と肥料を与えれば、やがて豊かな実をつける大木となる可能性を秘めているのです。
どちらが「マシ」ではない！状況別・タイプ別マネジメント戦略
さて、ここまで両者の特徴と影響を見てきましたが、「結局、どちらが“マシ”なのか？」という問いに、単一の正解はありません。組織のフェーズや目標、そしてあなたが何を最も重視するかによって、その答えは大きく変わるからです。真のリーダーシップとは、誰もが「マシ」と決めつけられない個性を、最高のチームへと昇華させる力です。
短期的な成果を重視するなら？
もしあなたの組織が、短期的な目標達成や緊急のプロジェクト遂行を最優先するフェーズにあるなら、「仕事できる性格悪い人」の圧倒的な能力は一時的に大きな助けとなるでしょう。しかし、それはあくまで「一時的」であり、その間に生じるひずみや組織への負荷を認識し、適切なケアを怠ってはなりません。
長期的な組織成長とチームワークを重視するなら？
一方、長期的な視点に立ち、持続的な成長、イノベーション、そして健全な組織文化を築きたいのであれば、「仕事できない性格良い人」が持つポテンシャルと、彼らがもたらす心理的安全性の価値は計り知れません。
重要なのは、「どちらかを選ぶ」のではなく、「両方の特性を理解し、それぞれに最適な対応を取る」ことです。
【性格悪い高業績者への対応】具体的な介入策
「超一流の腕を持つが、他の料理人を罵倒し厨房を凍りつかせるシェフ」に、どのように向き合うべきでしょうか。
- 業務範囲の明確化と客観的な成果評価： 彼らの成果を正当に評価しつつ、その「仕事ができる」という強みが、他のメンバーとの協業を必要としない専門性の高い業務に限定されるよう、役割を明確にします。
- ハラスメント防止策の徹底と厳しい対処： いかなるハラスメントも許容しない姿勢を明確にし、具体的な言動に対しては毅然とした態度で指導します。就業規則に基づき、必要であれば処分も検討します。これは組織全体の「心理的安全性」を守るために不可欠です。
- 360度評価の導入： 上司だけでなく、同僚や部下からの評価も人事評価に組み込むことで、行動規範やチーム貢献度も評価軸に加えます。これにより、彼らに自身の言動が周囲にどう影響しているかを自覚させます。
- リーダーシップ・EQ研修、コーチング： 行動変容を促すための専門的な研修やコーチングを提供します。特に感情をコントロールする能力（EQ）やコミュニケーションスキルを向上させることを目指します。
- 配置転換の検討： 対人接触が少ない専門職や、個人作業中心の業務への配置転換も視野に入れます。
【性格良い低業績者への対応】具体的な育成策
「包丁さばきは未熟だが、皆を励まし、常に笑顔で厨房を明るくするシェフ」を、どのように育てるべきでしょうか。
- 業務の細分化とマニュアル化： 苦手な業務や複雑なタスクを細かく分解し、手順を明確なマニュアルにすることで、成功体験を積ませやすくします。
- OJT（On-the-Job Training）とメンター制度の強化： 経験豊富な先輩がつきっきりで指導し、成功体験を積ませることで自信をつけさせます。性格が良い彼らは、素直に指導を受け入れやすい傾向にあります。
- 強みを見つけて簡単なタスクからの成功体験： 彼らの「性格が良い」という特性（聞き上手、協調性）を活かせる業務（新人サポート、社内イベント企画など）から任せ、小さな成功を積み重ねることで自信とモチベーションを高めます。
- リスキリング機会の提供とキャリアパスの再検討： 適性診断を行い、彼らが本当に活躍できる分野を見つけ出し、必要なスキル習得の機会を提供します。場合によっては、現在の部署や職種にとらわれず、最適なキャリアパスを一緒に考えます。
- 心理的安全性の高い環境作り： 失敗を恐れずに質問できる、助けを求めやすい雰囲気を作ることで、彼らが安心して成長できる土台を築きます。
組織文化が未来を決める！「人も成果も」手に入れるための人事戦略
究極的には、個人の特性に依存するのではなく、組織全体の仕組みや文化が、この二つのタイプをどう活かすかを決定します。
採用段階から「カルチャーフィット」を重視する
「仕事ができる」か「性格が良い」かだけでなく、「当社の組織文化にフィットするか」という視点を採用基準に加えることが重要です。スキルや経験だけでなく、企業のビジョンやミッションへの共感、行動規範への理解、そしてチームワークを重視する姿勢を評価します。
行動規範と評価制度を見直す（チーム貢献度の可視化）
人事評価制度を、単なる個人の業績だけでなく、チームへの貢献度、協調性、行動規範への準拠度なども加味した多角的なものに見直します。これにより、「性格が悪くても仕事ができれば許される」という誤ったメッセージが組織に広がるのを防ぎます。
心理的安全性を高めるチームビルディングの推進
定期的な1on1ミーティング、チームビルディング研修、オープンなコミュニケーションを奨励する施策などを通じて、心理的安全性の高いチームを意図的に作り上げていきます。誰もが安心して意見を言え、助けを求められる環境は、個々の能力を最大限に引き出す基盤となります。
リーダー層のマネジメント力向上研修
マネジメント層が、多様な人材の強みを引き出し、弱みを補うための具体的なスキルを習得する研修を強化します。異なるタイプの部下に対するフィードバックの仕方、モチベーションの引き出し方などを学ぶことは、組織全体のパフォーマンス向上に不可欠です。
完璧な人はいらない！不完全な個性を輝かせるリーダーシップとは
「人間は、その欠点によってこそ愛されるものである」というゲーテの言葉があるように、私たちは誰もが不完全な存在です。重要なのは、その不完全さをどう捉え、どう活かすかというリーダーシップの哲学です。
視点を変えれば「強み」になる？
「性格が悪い」と見られる厳しさや率直さが、裏を返せば「組織の課題を鋭く指摘する力」や「妥協しないプロ意識」と捉えられることもあります。また、「仕事ができない」と見られる優しさや共感力が、「チームの和を保つ潤滑油」や「傾聴力」として大いに役立つこともあります。
【比喩で学ぶ】オーケストラと船旅に学ぶ多様性の活かし方
オーケストラの比喩： 超絶技巧のソリストが、他の奏者との協調性がなく、時に指揮者の指示も無視する。しかし、その圧倒的な演奏は観客を熱狂させる。一方、パートのムードメーカーで、他の奏者を気遣い、調和を重んじるが、自身の演奏は不安定な奏者もいる。 指揮者（マネージャー）の役割は、個々の才能を活かしつつ、全体の調和と最高のハーモニーを生み出すことです。ソリストの輝きを最大限に引き出しつつ、他の奏者との連携を深めさせ、ムードメーカーの温かさでチーム全体を支える。それぞれの「音色」を理解し、配置することで、最高の音楽が生まれるのです。
船旅の比喩： 「操縦は完璧だが乗組員を恫喝し、船内を恐怖で支配する船長」と、「操縦は危なっかしいが、皆を励まし、信頼される船長」。 荒波の中、乗組員はどちらの船長に命を預けたいでしょうか。短期的な危機回避能力だけではなく、長期的な航海を考えた時、乗組員が安心して船長を信頼し、一致団結して困難を乗り越えられるかどうかは、船長の人間性に大きく左右されます。真の安全な航海とは、技術と人間性の両輪で成り立つものなのです。
職場の未来は、あなたの「問い」から始まる
「仕事できる性格悪い人」と「仕事できない性格良い人」、どちらが「マシ」かという問いに、絶対的な正解はありません。この問いは、組織が「効率性 vs 人間性」「成果主義 vs 調和主義」という普遍的な二律背反にどう向き合うかという、リーダーシップの哲学が問われるテーマです。
重要なのは、彼らを排除することではなく、それぞれの特性を深く理解し、その短所を補い、長所を最大限に活かすための戦略的なマネジメントと、健全な組織文化を築くことです。完璧な人間は存在しません。不完全な者同士が、互いに補い合い、支え合うことで、組織は持続的に成長し、より豊かな未来を築くことができるのです。
さあ、今日からあなたの職場で、この二つのタイプの社員に対して、どのような「問い」を投げかけ、どのような「行動」を起こしていきますか？その小さな一歩が、職場の未来を変える大きな力となるでしょう。
